目前，新希望在国内外共有500余家分公司，产业布局辐射全球17个国家，涵盖饲料、禽业、养猪以及食品加工等产业。

邓成介绍，新希望在海外的布局，从大的格局来说，是沿着一带一路沿线国家做布局，但和法国、澳大利亚等一些国家也有合作。新希望的海外事业是从越南起步的。1998年，亚洲爆发金融危机，当时新希望刚刚上市，亟需寻找新的发展空间和发展机会，1999年，新希望瞄准了越南市场，开始在国外布局饲料产业，之后按照每两年进入一个国家，每年成立几个企业的速度稳步发展。

第十年，也就是2008年，新希望开始发展家禽产业。“因为一带一路沿线国家大部分是穆斯林国家，信奉伊斯兰教，肉类消费主要以禽肉为主。集团目前在印尼、缅甸、越南、埃及都布局了禽业生产。”

2009年，新希望开始正式组建国际平台。这包括两个方面，一是国际运营平台，二是国际合作平台。

在经过了两年的探索之后，2018年，新希望开始在国外布局生猪产业，并选择了越南和菲律宾为基地，做出了新的部署。今年10月份，新希望在越南的猪场建成，生猪产业在国外落地生根。今年，新希望又开始在国外尝试打造新的产业，打算在一些区域做食品产业的布局。邓成表示，企业要始终站在产业的终端视角看待国外的发展机会。

邓成介绍，从业绩上来说，新希望在海外的发展比较稳健，目前销售收入和利润占集团总利润的10%左右，每年同比都有30%左右的增长，今年预计会有50%以上的增长。

之前，新希望的发展是处于区域的探索和产业拓展的探索，布局范围很广，今后，集团将聚焦核心发展，选出优势的国家和产业做重点安排。

 遇到的问题——深度融合不容易

邓成介绍，在国外发展的过程中，确实也遇到过很多困难。

一是资金的问题。“1998年正是亚洲金融危机的时候，这方面的问题比较凸显。当时，就连出国考察都是靠参加旅游团以游客的身份进行的。”

二是产品质量的问题。1999年，集团刚到越南的时候连续遭遇了三年的亏损。很多人不认可中国生产的产品，觉得其是假冒伪劣的代名词。为了解决这一问题，集团召开了内部会议，并拟定了两种发展方向，一是走成本优先的路线，二是做差异化的优质产品。最终，在刘永好董事长的带领下，集团决定打造差异化的优质产品。事实证明，这个决策是正确的，从2003年开始，新希望在越南开始盈利，起先是每年两三千万元，现在每年的利润已经接近一个亿。

三是政治、文化、语言等因素带来的困难。邓成介绍，有些国家的政治局面偶尔会出现动荡，给产业发展带来一些不利的影响。文化和语言障碍也比较突出，不是学会英语就算走上国际了，要想更好地融入一个国家，就必须学会这个国家的语言。比如，在越南和孟加拉国开拓市场，就必须学会越南语和孟加拉语才能达到水乳交融的状态。经过在国外多年的探索，新希望集团目前已经找到了能够和当地共同发展、共同进步的道路。

 规避风险 打造第二增长极

在国际上发展的同时，新希望也在不断思考，怎么才能做到可持续发展？邓成认为，这需要学会控制风险。一是是战略定位的风险，一旦定位出现问题，后期业务很难顺利推进。二是运营的风险。三是环境的风险。邓成举例，外汇的风险非常大，新希望有一个月仅在外汇上就损失了9000万元。自此，集团开始和专业机构探讨如何对冲外汇风险，小有成效。但是世界上没有一种方法能对冲所有国家外汇的风险，因此，他提醒大家，这方面一定要多加防范。四是政治风险。这方面要随时做好判断，要先判断一个国家有没有良好的稳定性和延展性，再下决策要不要在这个国家继续发展。五是劳工风险。国外很多国家对劳工的保护条款很完善，在进入这个国家市场时必须进行关注。

20年的积攒，新希望的海外业务已经取得了长足的进展，未来，该集团将聚焦核心发展，把海外业务打造成第二增长极。基本目标是把海外的利润提升到总利润的30%左右。

那怎样才能做到这一点呢？邓成提出两点努力的方向：

一是构建两个平台，包括国际运营平台和国际生态链平台。

二是完善三个体系，包括人才本土化体系、文化融合体系和考核多元化体系。人才本土化的体系，就是在国外发展要尽量使用本地的员工，目前新希望在海外的工厂有90%以上都是本地的员工，他们还在国外建立了人才培养基地。文化融合体系是指国内企业一定要依靠当地的文化充分融入当地的市场，很多企业在国外建场后依旧在玩封闭圈，谈不上落地生根。多元化的考核体系则是针对每个国家的不同国情决定的，每个国家的发展情况都不一样，那就不能用一套考核体系去衡量产业的发展成绩。

只有做到了这两点，才能实现把海外打造成第二增长极的目标。

 贯彻“五新”机制 打造百年老店

新希望集团董事长刘永好用1000元创业的故事很多人耳熟能详。2018年，新希望的利润达到了1300亿元，今年可能超过1600亿元，他们是如何做到的呢？他们的成长密码是什么？邓成将原因归结为“五新”机制，并希望这五个机制能够引领企业持续发展，成为百年老店。

一是新机制。新希望六和提倡用小企业的精神做大企业的事情，然后在不同的发展阶段、不同的产业、不同的区域运用各种灵活的机制来激活团队成员。比如最近几年构建的合伙人机制。他举例，新希望成立了一个新的集团叫草根集团，用的就是合伙人机制，目前已经有400多个合伙人，成长速度非常快。草根集团构建了一个生鲜冷链——“鲜生活”，从零起步，用3年多时间，就已经成为全国第三大的生鲜物流企业。

二是新赛道。新希望的发展方式是顺势而为，顺潮流而动，始终以“快半步”的策略选择新的机会。海外的布局也是按照这样的节奏做安排，整个新希望六和也是按照这个方法做安排，发展公司的新兴产业。

三是新科技。最近这几年新希望六和把对科技的重视提升到了一个新高度，新希望集团成立了无数个研究院，有国内的，也有国际的，之后再把研发成果应用于行业的发展。

四是新责任。企业应当承担社会责任、有行业担当。光彩事业，公益培训、扶贫项目等都是新希望社会担当的体现。

五是新青年。邓成介绍，整个集团对干部年轻化达到了一个极致的追求，目前公司决策高层平均年龄在40岁左右，中层平均年龄在30岁左右，进入这个体系的所有年轻人都能快速成长。从今年开始，新希望每年从高校招聘一万名应届生进入体系，不断为企业补充新鲜血液。